Люди

Cергей Билан, назначенный управляющим директором Таганрогского металлургического завода (ТАГМЕТ), дал первое интервью в новой должности.

– Сергей Иванович, ваша трудовая биография тесно связана с Таганрогским металлургическим заводом, насколько вам близки Таганрог и ТАГМЕТ?

– Насколько может быть близка человеку Родина? Таганрог – мой родной город, в котором я прожил 40 лет. А на заводе я прошел путь от слесаря до руководителя подразделения. Потом меня пригласили работать в Трубную Металлургическую Компанию. И вот я снова на ТАГМЕТе, чтобы решить те задачи, которые ставит компания, на новом этапе развития завода. Проекты, реализованные за годы реконструкции, мы должны вывести на уровень, который сегодня нужен нашей компании.

– А вы помните, как впервые пришли на завод? Каким этот день остался в ваших воспоминаниях?

– Не самые приятные воспоминания об этом дне. Я ведь не профессиональный металлург. Я инженер-механик, окончил Институт железнодорожного транспорта. Пришел на завод с конкретной задачей – ТАГМЕТ хотел наладить ремонт вагонов, планировалось расширение вагонного депо с серьезными инвестициями. Но в последний момент железнодорожники передумали и не разрешили заводу это делать.
Я оказался немного не у дел. В течение недели ходил устраиваться на завод. Когда мне все это надоело, я пошел к главному инженеру, тогда это был Алексей Федорович Шулежко, и задал вопрос: «Если я не нужен на заводе, дайте мне открепление, я хоть на железную дорогу устроюсь...» Он спросил: «А ты кто по специальности?» Я ответил, что инженер-механик.

И я был направлен в трубопрокатный цех (ТПЦ), там в 1984 году запускалась линия приварных замков. Потом попал на прокат. Но хотелось творческой работы, ведь я инженер. А как раз в этот момент создавался цех ремонта металлургического оборудования, я пошел туда и три года работал бригадиром по подготовке капитальных ремонтов. Получил громадный опыт. Можно сказать, что мне повезло изучить все оборудование, которое тогда было на заводе. Вскоре меня назначили механиком цеха, затем заместителем начальника цеха, а потом, в 1990-м, главный механик Валентин Викторович Эксакусто пригласил меня в свой отдел.

С 1990 года по 1997 я обеспечивал завод запчастями, инструментом, занимался вопросами реконструкции механического и литейного цехов, строительством печи-ковша. Мы тогда очень много сделали по обеспечению завода прокатным инструментом. В литейном цехе смогли наладить производство прокатного инструмента, который был необходим. Дорны мы лили в мартеновском цехе. Это была огромная экономия для предприятия, и при этом мы не зависели от внешних поставщиков. В те годы, когда были разорваны все хозяйственные связи, достать что-либо, даже за деньги, было крайне сложно. Я считаю одной из своих заслуг то, что тогда завод не остановился, хотя многие предприятия стояли из-за отсутствия снабжения. А мы работали, работали серьезно.

Потом я перешел в экономические службы, в сбыт. Знания в новой для себя области черпал в интернете, в англоязычных изданиях изучал лучшие мировые практики.

– Насколько вы были уверены в своем выборе, когда приняли предложение работать в Трубной Металлургической Компании?

– Я видел, как развиваются маркетинговые службы на других предприятиях. ТАГМЕТ тогда был в определенном загоне, это было связано с борьбой за завод. У ТМК к тому времени было уже два из семи крупнейших на тот момент заводов. Я видел подходы ТМК к решению многих вопросов. Это был просто другой уровень. Я понимал, что заводы уже не смогут сами выживать, потому что процесс глобализации запущен по всей России. Мы от этого просто не уйдем. Редкое предприятие готово инвестировать миллиарды в свое развитие. Что успел сделать ТАГМЕТ? На тот момент мы построили печь-ковш. А все проекты, которые реализовывались потом, – и сталеплавильное производство, и МНЛЗ (машина непрерывного литья заготовок) и стан PQF – все это стоило больших денег, мы вряд ли смогли бы завершить реконструкцию так быстро, как это было сделано в рамках ТМК.

ТАГМЕТ вошел в ТМК и начал успешно развиваться. Мы получили финансирование, мы смогли перевооружиться, и сегодня завод по горячей части имеет все, что нужно для того, чтобы соответствовать мировому уровню. Теперь наша задача – научиться работать, как работают на мировом уровне: с минимальными человеческими затратами, с минимальной себестоимостью, с максимальной прибылью и увеличением выпуска высокотехнологичной продукции, которая сегодня востребована на рынке. Рынок есть, и он от нас много хочет, но пока еще мы не все можем сделать в должном качестве и количестве.

– Какой из проектов, которыми вы занимались в ТМК, запомнился вам больше всего?

– Запомнилось все, ведь это моя жизнь. Каждый наш успех, которого мы достигали в составе компании, это и мой личный успех, и успех других людей в команде. В ТМК собралась команда лучших менеджеров не только в России, но и в мире.

Так сложилось, что я всегда имел двойное подчинение. С одной стороны – в компании управляющей. С другой стороны – я не терял связь с Торговым домом, с реальным бизнесом. Так легче, ты всегда находишься в гуще событий, понимаешь сегодняшние задачи. В Торговом доме мы увеличили продажи в наших филиалах на региональном рынке. По машиностроению удалось многое сдвинуть с мертвой точки. Мы создали лучший маркетинг своего уровня и своего времени. У меня множество дипломов висит на стенах в Москве, я их оставил сегодняшним маркетологам для того, чтобы они понимали, кто мы, что мы и откуда мы происходим. Они должны знать, что они работают в компании, где всегда был лучший маркетинг. Пусть и дальше продолжают эту традицию.

Мне удалось достаточно много сделать на поприще развития и продвижения премиальных соединений. К своему активу и к активу тех людей, которые тогда со мной работали, я могу добавить тот факт, что нам удалось увеличить реализацию премиальной трубы в Российском дивизионе с 30 тысяч до 130 тысяч тонн в год. Сегодня мы номер один в России по этому виду продукции.

Когда я занялся нефтегазовым сервисом, мы успешно совершили трансфер многих технологий с американского рынка на российский. Поставили на производство безмуфтовые соединения, специальные соединения для добычи определенных видов нефти, перенесли лучший американский опыт в Россию и развили его. Хотя, честно говоря, делать это крайне тяжело, потому что бизнес у нас и у них развивается по-разному. В Америке любой бизнес-процесс они стараются раздробить на бесконечное множество аутсорсинговых процессов, у каждого процесса есть свой хозяин, но это мелкое дробление. У нас наоборот – все требуют, чтобы был один хозяин, чтобы все было в одних руках.
Нормальный аутсорсинг может развиваться только там, где есть высокий уровень конкуренции. Где ты можешь для решения какой-то задачи собрать определенное количество компаний и выбрать из них ту, которая предложит лучшее соотношение качества и цены за услугу.

– Вы уже осмотрелись в Таганроге. У вас наверняка есть набросок программы-минимум, с чего вы начнете свою деятельность в должности управляющего директора предприятия?

– У меня нет программы-минимум, есть программа-максимум, которая включает в себя задачи, поставленные передо мной компанией. Минимумом мы не отделаемся. Минимум уже был: мы запустили проекты, мы начали работать, теперь надо, чтобы PQF после восьми лет работы вышел на цифры, которые заложены в проекте, чтобы окупаемость его была нормальной. Задача простая – делать на нем 45 тысяч тонн, сколько заложено в него по производительности, сокращать простои оборудования и катать высококачественную трубу.
Задача вторая – это вывод нашего сталеплавильного производства на нужный для компании уровень. Ведь сегодня мы имеем комплекс, который может делать миллион тонн стали. Делаем 600 тысяч тонн. То есть, комплекс загружен на 60%, это неправильно. В нынешних условиях очень выгодно и интересно продавать заготовку за рубеж. Таганрог имеет порт, у ТАГМЕТа есть свободные мощности, значит, нам надо думать о том, как выходить на мировые рынки с заготовкой.

Что касается трубосварочного производства, мы его поддерживаем, но не развиваем, потому что развивать его в нынешних условиях – это просто безумие. Сейчас мы забываем про экспорт, потому что сварная труба в том виде, в каком она существует сегодня, перестала быть объектом мировой торговли. Ее уже делают практически во всех странах. Мы просто из глобального игрока российского рынка становимся локальным игроком.

Ну, наверное, оцинковка будет исключением, потому что из всех больших российских производителей одни мы производим ее сегодня. Есть еще мелкие заводы, которые берут чужую трубу и оцинковывают ее, но эта труба не соответствует многим параметрам, заявленным производителями. Нельзя трубу, не прошедшую термообработку, называть водогазопроводной. Она никогда не пройдет необходимые тесты.

– Власти города выражают надежду, что крупный бизнес поможет ему в решении ряда назревших проблем. Как вы будете выстраивать взаимоотношения с городом?

– Какие взаимоотношения могут быть у жителей города с городом? Только самые теплые. Если будет нормальный диалог между городскими властями и руководителями крупных предприятий, то это даст только положительный эффект. Мы с вами сегодня ездим по ужасным дорогам. Город не освещен, тротуаров нет. Кому это нравится? Мне это не нравится. И людям это не нравится, они озлобляются. Надо строить нормальное гражданское общество, которое будет в нормальном диалоге с властью. Все для этого есть: заводы работают, налоги платят, теперь надо, чтобы все это нормально использовалось на благо горожан. Тогда и не будет протестных голосований. Тогда люди будут понимать, что есть власть, которая о них заботится.

_{Материал предоставлен пресс-службой ПАО «Тагмет»}